卓有成效的管理者

1 整本书的特点

整本书逻辑流畅严密,从目录上就可以看出:

第1章 卓有成效是可以学会的
第2章 掌握自己的时间
第3章 我能贡献什么
第4章 如何发挥人的长处
第5章 要事优先
第6章 决策的要素
第7章 有效的决策
第8章 结论:管理者必须卓有成效

不去看内容,但看书的逻辑结构,这本书也可以作为大部分管理书籍的模范了。

今天想说的是最有触动的一点:自己能做什么

2 何谓管理

一直以来对管理都有偏见:

  • 管理者就像当官一样,管着下面几个人,管理的人越多越厉害
  • 管理没有什么技术含量,大多数管理者都没什么真本事,也做不了什么事情,做的很多决定也很傻
  • 管理太虚,没有实际的事情

看了书之后,发现这几个观念都是错的:

  • 普遍意义上的管理者的确有自己的下属,但现代的知识工作者无论是否有下属,都面临着自我管理
    • 普遍意义上的管理来自于工业革命时代,那时候有车间负责人(国内叫车间主任)或者工头职位,这种管理者根本意义上监工。这种管理只需要验收成果就可以了,管理动作简单,但对下属影响极大,很符合中国传统意义上的官老爷形象。
    • 车间主任在现代也不完全是监工,因为这个职位也需要较高的技术能力
    • 知识工作者,即使没有下属,也需要自我管理
    • 管事
    • 自己与其他知识工作者的互动
    • 知识工作者,有下属之后,更需要让整个团队处于高效状态下

3 做到卓有成效:自己还能做些什么

3.1 要求不断进步vs困难

  • 现在程序员都非常关注个人成长,也很有行动力,但很多人努力的方向却对工作极少有帮助。
    • 部门一个团队来了一个开发,对Spring很有研究,在工作之余也一直在研究Spring,已经联系了出版社出Spring相关的书。可这个开发的工作表现却很糟糕,对工作进度无所谓,有业务问题也不会寻求帮助,实在排期紧张就把技术问题扔给别人。最后,团队理所当然给了最差的KPI,年底该开发有了新的去处,终于离职。
    • 受到互联网黄金期和硅谷一些工程师文化公司宣传,国内的开发往往直视很高,在工作中脾气很大,动不动就指天骂地,说产品是SB,QA什么都不懂,销售这个职业就是垃圾职业。带着这种态度工作,不能深入业务用技术解决问题,产出极少,拿不到预期的奖金会产生很多抱怨。
    • 这些开发对一些流行技术非常推崇,之前遇到很多开发,只要提到性能优化,必上redis缓存。
    • 鄙视流量小的业务,认为只有大流量(1w QPS)才能锻炼技术
      • 这个与业界的宣传有很大关系,以后在其他的文章中再细说
  • 一些开发或者技术管理者,对工作非常负责,但在实际工作中时常会觉得每天都很忙,但产出却很少,不知问题出在何处。
    • 会多,沟通多
    • 无效的会议
    • 无效的沟通
    • 很多迫在眉睫的工作,耗费了所有的时间

3.2 如何做到高效

从书的目录已经基本回答这个问题

  • 掌控时间
  • 思考自己能为公司提供什么
  • 让他人发挥长处
  • 要事优先
  • 有效决策

3.3 思考自己能为公司提供什么

程序员都非常关注个人成长,但很多时候规划的个人成长很可能跟公司的方向起冲突。这点难以说对错,从个人角度来说,个人成长是最优的;但一个人只要在公司工作,做到和公司一起成长是最好的,否则自己做的工作在下一次面试时也难以得到认可,不过开源项目另当别论。

在公司中是以个人贡献来评价员工价值

这一点在绝大多数情况下都是最重要的目标,其他的方式都应该是为这个目标来服务的。为了给公司更大的贡献,才需要合理安排管理者时间,让其他人发挥长处也能做到最大贡献,优先完成重要的事情,做有效决策。

再来说说个人对公司贡献与个人成长的关系。个人成长最好是能跟公司一起成长,但公司要求的个人成长,会和个人规划成长起冲突。以个人角度,公司有公司的利益,个人有个人的利益。如果对个人长远规划坚定,一旦与公司利益起冲突,就及早离开,这也是很多人离职再找工作的原因。

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