这一年多来做了公司内的一个新业务(在这里不方便透露项目名称),在这个阶段基本失败了,我也马上离开这个项目。回想这一年多来的项目经历,除非遇到不合理的行业风口, 否则这个项目的失败是必然的。

1. 用新人做新业务

新业务就是内部创业,失败可能性极高,而用新人,会额外增加新人融入、团队组建等风险。大公司内部创业很多人只意识到公司已有业务助力,却时常忽视公司内人才优势,特别是老团队配合流畅度以及对公司的深入了解。

所以,公司内部创业最好是找有过项目成功经验的团队,将这个老团队原样迁移;这个老团队之前负责的业务,一般趋于稳定发展,风险降低,这时招新人进入老业务,对业务影响较小。

业务现实情况是业务老大虽是公司老人,但却新做业务老大,管理范围比以前大很多;整个业务团队都要靠业务老大来新组建,支撑的技术团队也都是新组建。可以说这个业务&技术团队都是新人,每个人有巨大的融入成本,业务&技术团队各自内部需要较长时间磨合,业务团队与技术团队的合作机制也需要磨合。这些都付出了巨大成本,浪费了很多时间,将已有的先发优势消耗殆尽。

2. 业务团队一直没能组建起来

前文说过,整个业务团队都是靠业务老大一个人组建。但业务老大虽是老人,产品业务能力也很强,但却不强于管理。

业务团队一直没组建起来,主要表现在:

  • 团队长期没有Leader
    • 因为团队一直没Leader,所以在招聘这件事情上,几乎将压力全部加在了业务老大上。要招聘几十个人的团队,靠一个人是不可能的。因此团队较长时间内没有成形,招聘上来的人在内心只服从业务老大,这也为之后Leader进入设置了巨大障碍
  • 招聘的几个Leader出现较大偏差,下属不服,没多久就被劝退
    • 连续招聘了4个Leader,团队终于开始有形态,但是这些Leader都是空降的,下属都不服。因为这些Leader的加入,团队出现持续动荡,直到这些Leader走人,团队才呈现较为稳定的状态。
  • 团队内部相互不信任
    • 整个团队一直处于混乱无序状态,没有向心力,且相互之间有摩擦,作为技术经常都能听到他们相互攻击。这种相互攻击有平级合作时,有上级对下级的攻击,更有下级对上级的攻击。作为技术我第一次体会到团队不和到这种地步,见识到了办公室政治的复杂,对业务团队也非常失败。

这些问题也决定了这个团队不可能成为一个成功的团队,即使遇上产业风口也不可能将业务做起来。

3. 业务团队与技术团队两地沟通

这个问题在业务刚开始时大家就已经发现,到了业务末期依然存在,无法解决,原因比较特殊,在一般业务发展过程中也少见。

业务团队和技术团队跨地,业务研发本质上成了外包研发,每次业务需求都需要非常详细的说明,需要签字盖章式的达成一致。因为两地沟通主要靠语音,信息传递效率极低,当面十分钟可以解决的问题,两地沟通需要半小时一样。因为这种效率低下,很多小问题就不愿意再沟通,演变到后期业务和技术两者相互埋怨,做的都很累。

4. 缺少技术和管理都很好的KP(Key person)

在第2点已经有说明,业务团队一直没有一个业务能力+管理能力都很好的人,因此无法有一个人能够统领全局,甚至都没有出现在某块业务内能顾统领全局的人。

技术团队也有类似问题。公司内很多人走技术管理路线之后,基本上就是走了管理路线;对技术关注度日益减少,缺乏整体架构思路,深入业务的动力,对技术团队也缺乏足够的指导,整个技术团队也只能算是做到合格。但在支撑新业务时,只是做到合格是很难助力业务成功的。

总结

新业务的失败是大概率的,原因也会有很多方面。我曾经也做过失败的业务,但像这次如此失败还没经历过。总结出的这些问题,只能算是比较重要的原因,还有许多比重没这么大的问题,因为这些问题能够看到这个业务不失败是不可能的。之所以之前业务能够延续,也只能是公司上级的支持,资源的倾斜,但没有这些支持,或者支持的力度变弱后,业务就会原形毕露。