讨论背景

团队刚刚来了两个新人,加上之前的一个工作一年的员工总共四个人;新的项目刚下来,时间比较紧,新人对于业务都不甚熟悉,而且我对于新人能力也不甚熟悉。

项目开始阶段:把控所有细节

项目在一开始的时候会有很多方向性的事情和细节节点需要确定,而这个时候新人还都处于了解项目的阶段,而老员工因为个人原因对于项目也很难有整体把控的能力;所以这个阶段,需要团队的负责人来确定所有细节,包括对团队成员的分工。当团队成熟之后,可以根据成员的兴趣,个人能力和性格等特点分配不同的功能,但是以现在的团队而言还是需要负责人将功能拆分之后细分至每一个人。

问题

这个阶段因为对于团队和细节控制的太细,而且因为抓紧时间,因此不能让每个成员都能像自己一样熟练掌握项目细节。所以在实施之后,成员对功能点的不熟悉导致需要大量的沟通时间,而且决策都集中在一个人,会导致决策者称为项目推进的瓶颈,而且作为决策者会变的很疲惫,对项目进展也不利。

收获

这个阶段是对项目整体把握最好阶段,因为这个阶段会决定项目对基本架构和大致方向,也是非常锻炼项目架构能力的时候。

项目中期:逐渐放权

随着项目的推进,团队成员渐渐进入开发状态,对项目对了解也逐渐深入;由于他们是承担开发任务最多的,所以他们应该对项目的各个细节甚至节点有一定的决定权;如果团队成员每个人工作都很积极,而且能力也很好,那调动他们的主动性将对项目的推动有极大的意义。

怎样才能最大程度的调动成员的主动性?通过这次项目的实施发现,给予他们足够的自主权是很有效的做法。自主权也就意味着决策权,他们可以决定项目实施的细节该怎样实现,采用何种方式能够最快的交付功能。这时候负责各个功能的人,才能真正感觉到这个功能是自己的。拥有权利,再要求他们负担起对应的义务也就理所当然——义务与权利是对等的。

问题

将项目实施放权给成员之后,也需要承担相应的风险,因为一旦因为开发经验等问题而导致项目跑偏,最后吃亏对是团队所有对人。所以这个时候项目负责人可以相应监督项目实施,听取他们对决策之后,如果发现存在一定对风险,需要及时提出来,并讨论一个可行的解决方案。但是整个讨论过程,项目负责人更多是一个引导者或者是问题的提出者,具体的解决应该由实施项目的人来提出并大家讨论的。

收获

当每个人都有自主权之后,决策就会细化到每个人,也就去除了决策的中心化,项目进展就不会被处于中心的人左右了。这样项目负责人可以抽出足够的时间来把控项目整体,能更全面的考虑项目中存在的问题,从另外更全面的视角来思考项目,与项目成员的思路形成互补。
另外,项目成员切实承担了项目压力,对个人成长也有很多的帮助。

决策中心化还是分散化?

这个案例就引申出一个问题:项目决策(推进)是应该中心化模式还是分散化模式?
以我个人的理解,项目的大方向、架构和项目中的风险判断应该采用中心化的决策模式,这样才能更好的统一,而且能够更快速。当然中心化的决策应该充分吸收其他人的意见,但是无论讨论如何激烈,最后拍板决定的还应该是项目的负责人。这也符合了义务和权利对等的原则。

当项目细化为task并分配到每个人的时候,决策权也应该分配到每个人,这样他们能够根据实际来作出判断,也更好的推进项目。